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途虎“線上流量+工場店”是終極答案?

2019/9/27 16:55:29 人評論 次瀏覽 分類:汽車后市場

   最近聽到很多行業的聲音在“封神”途虎的工場店模式,似乎后市場玩法已經確定,找到終極答案了,不可否認,途虎工場店模式給業務疲軟的后市場一個強心劑,至少從目前來看,在門店的開店盈利速度上,很漂亮,今天我來分析一下,不白不黑,純技術流分析。

如家,漢庭連鎖酒店模式下的工場店開店邏輯

   我們來看,途虎工場店并沒有走“正統”的供應鏈路徑,所以普遍將途虎歸類在汽修連鎖領域,其實,我認為其并非是從汽服連鎖視角定義的一家公司,否則很難解釋,為什么同樣幾百家的店面,途虎的估值要遠高于華勝、百順等連鎖機構,我認為途虎現在的商業模式,更接近對標如家、漢庭連鎖酒店。


   在如家、漢庭之前,住不起4、5星級豪華酒店的商務人群出差住宿不好選擇,星級酒店的豪華設施他們享受不到,不愿意溢價付費;街邊旅館不可信,混亂、不衛生、不安全,如家出現,構建了一個從酒店供給到C端統一的品牌,門店端統一品牌和運營標準、C端統一集客,通過門店加盟降低門店建設重資產,通過如家品牌公司的C端流量和收入計入平臺的分配方式“控制”住門店,如今,工場店出現,構建了一個從工場店到C端統一品牌、門店端統一品牌和運營標準、C端線上統一集客,通過門店加盟降低門店建設資產,通過途虎平臺的C端流量和收入計入平臺的分配方式“控制”住工場店,邏輯何其相似,但問題也出在這里,再往前延伸,我們就會發現大不同:

1、商旅人群是具備天然跨區域消費和選擇屬性,而對于保養和修車用戶則是能不換盡量不換 

2、如家出現之前,已經有了攜程這種專業的OTA平臺出現,線上流量屬于“可再生”資源;而途虎目前的流量絕大多數是合作店模式下,貼補沉淀下的“剩余資產”,屬于不可再生資源 

3、快捷酒店客戶主體不是周邊幾公里的用戶,自營私域流量的效率很低,而酒店品牌平臺經營流量的性價比最高 

連鎖的本質“可集中的核心固定資產”

   我們先看一下是什么因素決定了一個行業是離散的(整個行業由多個小的參與者組成),還是集中的(整個行業由幾個大的參與者壟斷)呢?汽車制造業是高度集中的,知名的也就幾十家汽車品牌及其連鎖體系(4S店),然而汽車修理廠卻是相對離散的,全國有接近50萬家修理廠。

   全球能夠制造手機液晶屏幕的公司也就那么幾家,但是能夠生產手機的廠家卻有許多。淘寶只有一家,但是淘寶上賣手機殼的商家卻多如牛毛了,有很多因素影響一個行業的格局,其中一個最重要的因素是參與者所需要的固定成本。規?;圃煲慌_汽車需要的固定成本如此之高(千億級別),使得沒有足夠實力的玩家根本不敢進入這個行業。然鵝,成立一家汽車維修廠的固定成本要小很多,所以我們看到汽車生產廠家很少變化,而修理廠卻經常易主。

   如果一個行業固定成本低,那么任何競爭者可以在任何時間進入這個行業;反之,如果一個行業固定成本高,很多潛在的競爭者就會被擋在門外——因為他們在賺到第一分錢利潤之前,先需要把巨大的固定成本賺回來。汽車后市場行業像健身行業一樣,一個一個獨立的修理廠或者小型區域連鎖是最經濟的狀態。因為修車也像健身一樣,最大的固定成本都在店里面,大型的連鎖并不具備規模優勢,酒店行業的消費者,天然具備去不同城市的門店需求。但是對于車主來說,熟悉一家門店以后,更換其他門店的可能性非常小,幫用戶修車涉及到零配件采購、技術。這些店面都能自己搞定,很少需要和別的店面協調資源。換句話說,門店與門店之間沒有什么可以分享的固定成本,做成連鎖的意義不大,這個行業自然會呈現比較碎片的狀態,一個創業項目想要改變一個行業,或者更簡單地說想要把企業做大,需要注意去積累企業的核心固定資產。這些核心固定資產可能來自技術,可能來自品牌,也可能來自讓人感動的服務(比如H底撈),對于快捷連鎖酒店行業,品牌方的可集中的核心固定資產是用戶。具備客戶集中的類似攜程網的OTA平臺就是佐證,但對于汽車維修保養,用戶基本固定在家庭或公司附近的某家店面,用戶以店面為中心具備三公里經濟圈的特征,因此,用戶線上化集中經營的效率是低的,所以,目前途虎工場店的線上導流輸血模式,是個規模不經濟的操作方式。

后市場連鎖的“可集中的核心固定資產”是什么?

   從可集中的核心固定資產” 視角來看,后市場門店的強獨立特征決定了,這個行業沒有絕對強勢的“可集中的核心固定資產”,根據后市場成熟國家(比如,美國)的經驗來看,達到連鎖化的后市場品牌基本都是將“汽配供應鏈“+其他幾個元素組合,達到連鎖的目的,據調查,一個獨立修理廠老板40%的時間花在了非汽車修理服務的事務上,這些大型機構正是把這些非修車類事務接了過來,讓店長的時間能夠100%花在為車主修車上——也是店面最創造價值的地方,然而,值得注意的一點是,這些連鎖不是單純地派人去門店承擔這些工作,而是把原本分布在門店的非修車類工作集中起來,從而產生更高的效率,正如前文所描述的固定成本大小決定行業結構的道理,如果修理廠的固定資產都是集中在一個個的門店里面,那么這個行業是沒有集中起來(連鎖)的動力的。但是當這些大型連鎖把門店里面占比40%的非修車事務集中起來管理,產生更高的效率的時候,行業就有了集中(連鎖)的意義。雖然這種改變不會帶來類似淘寶對于零售行業的改變,但是也足夠驅動市場的一部分門店聯合起來,接下來,我們來看清美國為代表的“汽配供應鏈”為主導的連鎖的本質,到底是集中了汽配供應鏈還是品牌?


   哪怕成熟的美國市場,車主對汽配品牌認知也不足20%(DIY和DIFM市場),是因為美國足夠成熟的汽車市場,給了供應鏈長達幾十年的斗爭機會,然后供應鏈渠道品牌占主導后,又去實現修配融合,將維修終端品牌換為供應鏈品牌,接下來,我想請大家思考,中國的后市場有機會走這條路嗎?我是看衰的,正如,中國的電商沒有走美國的老路,直接跑步進入移動互聯網和移動支付一樣,中國后市場也似乎沒有給供應鏈渠道品牌足夠的時間和空間去慢慢整合,易損件幾個連鎖平臺還沒等市場份額占到1%,市場價格戰已經打到企業虧損了,再聯想途虎給我們從業者的一個啟發:中國后市場有一個機會,可以跨越汽配供應鏈先行渠道品牌集中,再穿透到服務端的路徑,直接一步到位將C端的服務品牌和供應鏈品牌合一。

   在品牌和供應鏈品牌合一的情況下,服務門店的流量分配如何?

   基于以上前提,可以延展討論的方向很多,這里我不發散,只從門店流量角度去看,在這個前提下,會出現一個統一的“品牌+供應鏈”平臺,我們稱為S,這個S平臺完成了可集中的幾個資產:

1、最有價值的C端(也是供應鏈)品牌,并不負責大部分的店面C端流量引流(最多可能占到30%)

2、供應鏈服務

3、IT,產業級的中臺系統和神經中樞SaaS

4、一些非修車事務的服務輸出,比如,技術、技工共享,財稅、社保集中化、線上化服務,店面裝修和運營標準,營銷方案和工具等

而小b門店端:

1、可以做到店長的時間能夠100%花在為車主修車上

2、基于專注服務車主的聚焦,可能以此構建的私域流量占到店面流量的70%以上(但品牌持有屬于S)

悟 道 時 刻 :

這篇是基于理性配合下的分析,但歷史的錯謬總會給我們驚喜

比如,力拔山兮氣蓋世的項羽并沒有稱帝,輸給了潑皮無賴劉邦

在這片神奇的土地上什么奇跡都能發生,如果現在還有100%流量倒流的平臺存在

我的建議是:走,一起薅平臺羊毛加盟開店去!

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